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中国企业培训讲师
高效的研发项目管理实战沙盘演练
 
讲师:张翱翔 浏览次数:459

课程描述INTRODUCTION

研发项目管理沙盘演练

· 研发经理

培训讲师:张翱翔    课程价格:¥5200元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

2019-07-26 深圳

课程大纲Syllabus

研发项目管理沙盘演练

1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H)
现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想
1.1  什么是项目,其特征是什么?
1.2  什么是项目管理思维?
1.3  从技术岗转向项目岗位应该注意什么?
1.4  什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?
1.5  项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?
1.6  项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?
1.7  质量、时间、成本、范围之间的平衡。

2. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理
通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。
2.1 为何跨部门沟通如此困难?
2.2 部门墙是如何产生的?
2.3 带领项目如何打破部门墙?
2.4 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?
2.5 项目经理如何领导跨部门合作?
2.6 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密
2.7 案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的
2.8 什么是项目经理负责制?
2.9 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构
2.10  项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责
2.11  项目经理的汇报机制是怎样的?
2.12  项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制
2.13  建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化

3. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理
计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?
3.1 启动过程
3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?
3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?
3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则
3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
3.2 计划过程
3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?
3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些?
3.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本?
3.3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
3.3.1 进度计划制定的过程
3.3.2 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
3.3.8 任务时间的估计和计算
3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划
3.3.10    PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
3.3.11    学员练习——识别关键路径
3.3.12    关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3.3.13    如何应用里程碑进行压力与动力管理
3.3.14    在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点
3.3.15    举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划
3.3.16    学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划
3.4 控制过程
3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析:查德威克为何失败?
3.4.4 如何计算里程碑偏差?
3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?
3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程
3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板
3.4.9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
3.5 收尾过程
3.5.1 研发项目正常关闭
3.5.2 研发项目非正常关闭
3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
3.5.4 举例:经验教训总结
3.5.5 案例分析——研发项目总结报告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审
如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实践分享
4.3 技术评审的会前、会中、会后
4.4 各个部门的评审的角色和职责

5. 未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
5.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
5.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等
5.4 如何对风险进行优先级排序?
5.5 风险管理的四步骤
5.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
5.7 举例:某企业各类风险检查单
5.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
5.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
5.10  如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
5.11  风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
5.12  演示:风险跟踪单
5.13  风险管理的实践与经验
5.14  某公司新产品开发风险识别及评估举例
5.15  案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

6. 如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
6.1 如何管理不同类型的员工
6.1.1 能力较弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工
6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人
6.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工
6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点
6.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干
6.3 根本性 :因变量——自变量
6.4  系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

研发项目管理沙盘演练


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已开课时间Have start time

2018-09-13 深圳

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