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什么是经销模式的平台思维?【经销商成长三篇之三】
 
讲师:黄润霖 浏览次数:1372
 京东、淘宝的盛行,也让平台这个概念随行就市,甚至火得有些一塌糊涂。我见过几个销售千万级的经销商,言必及平台,话必提大势。问到准备怎么干,一番无外乎做大做强不痛不痒之论调。当我们还是一头猪时,却硬撑着扮老虎吓人,无论这猪的个头多大,越大其实越危险,做经销商的尤要以此为戒!先说说,什


京东、淘宝的盛行,也让平台这个概念随行就市,甚至火得有些一塌糊涂。我见过几个销售千万级的经销商,言必及平台,话必提大势。问到准备怎么干,一番无外乎做大做强不痛不痒之论调。



当我们还是一头猪时,却硬撑着扮老虎吓人,无论这猪的个头多大,越大其实越危险,做经销商的尤要以此为戒!



先说说,什么是我们现在火得一塌糊涂的平台概念?笼统地说,平台就是为商家和用户、商家和商家、用户和用户之间搭建渠道,而且这个渠道有正向激励的特质,交易的一方越多,越能够刺激交易的另一方快速增长。就如“电话效应”,电话使用的人越少,电话网络的价值越低,当使用的人越多的时候,也对其他人的进入产生了强刺激力。更为重要的是,这种高效的自我繁殖,对平台成本的增加几乎可以忽略不计,这也正是平台的魅力所在。



那什么是经销模式的平台呢?其实说穿了,就是搭建一个类似于为厂家和消费者、厂家和厂家、消费者和消费者的连接平台,而且这个平台要具备以下两个特质:第一个是(区域的)唯一性或者绝对优势、第二个是成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。



很显然,如果真能实现,消费者买东西一定会第一时间来这个平台,厂家要进入这个区域市场,不借助这个力量来做,基本就是九死一生。这活生生一个升级版门户经销商的胚子,这也是无数经销商梦寐以求的东西。



残酷的是,更多的经销商是倒在了平台需要具备的第二个特质上:成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。实体平台扩大却不增加成本,这似乎是一个违反常理的思考方式。



所以有些经销商选择学淘宝、学天猫,也弄个网站,做个软件什么的,曾有福建的经销商,早年赚了些钱,什么都不懂的情况下,花大价钱做了一套门店信息导航系统的软件,结果自己根本没有推广能力,无奈半路折戟。有南京的经销商开发了一套门店产品陈列与演示软件,并通过进货奖励平板电脑的方式,为自己下辖的网点进行软件标配。结果因为无力解决后期产品的维护和更新出现的新问题,这套软件也是草草收场。外行人做内行事,一哄而上的平台,大多是一哄而散的结局。



那么,对于经销商而言,经销模式的平台是不是就根本不存在呢?



我想强调的是,实体模式的平台不是靠学虚拟经济的平台能够一蹴而就的,实体经济有其自身的运行规律和特点。在信息时代,一味地追求做大做强,不如将经销环节细分,在信息最容易被曲解、服务未被充分满足的地方,专注下去,坚持下去,形成门槛和优势,打造经销模式的独特平台。如果经销商不明白自己的核心价值,不用平台思维的方式来构建竞争力,而只是一味地模仿,或者贸然介入到自己不熟悉的领域建平台,通常都会死得比较难看。



我们仅从售后服务、仓储、销售三个方面,做一些尝试性的介绍。



经销商门店核心的价值就是“实”——实物、实店、实人,支付电子(虚拟)化是出于便捷,交易虚拟化就会带来无数的消费隐患。消费者需要的绝不是买和卖的动作,而是更倾向于享受配套的服务。经销商如果想清楚这个问题,就是要考虑自己的门店能不能成为为各类商品提供配套服务的平台,下辖网点能不能成为服务的触角?比如,对于家电产品,我的上门安装服务或者维修服务,能不能给没有经销的品牌也提供同类产品的服务?我提供的服务能不能针对家电产品安装的延伸产品(服务人员增加技能),比如灯具?下辖网点的联动服务,如何支持,如何结算?当你定位自己是服务平台,你就得成为区域大量水电工的聚集平台、其他同类产品网络发货的代收平台、售后服务的承揽平台。你需要的是利用现有的科技手段把他们串起来,从这些方面去构建竞争力,而不是去投钱搞什么软件开发。



如果你把自己定位为仓储平台,你就要想想你到底有什么能力成为仓储平台。我的租金成本是不是有优势?我的仓储管理是不是最有效益的吗?我的仓储管理人员是从家乡带过来的那个阿弟吗?还是竞争上岗的外聘专业人员?我的在途和在仓货物的比例是最优的吗?我的仓库应发和应收合理吗?你现在的钱就不是再去招什么专业的店面导购、优秀的业务人员,或者是建什么最漂亮的店面,而是要花在仓库管理的专业人才上面。你得研究怎么让更多的厂家愿意在你的仓库里“租”上一亩三分地,由你来辐射所在区域;怎样才能有更多下辖网点需要品牌时,第一时间找到你这儿来;怎样的陈列和摆放,才能让自己的仓库里容纳下更多的品牌?相信我,仓库是经销商的万恶之源,仓库里同样也能扫出黄金。当然,前提是你得找人学会高效地利用某些专业软件。



如果你把自己定位为销售平台,你就得舍得在销售网点的拓展上花血本,而不再是等着厂家来帮你开疆拓土;你就得花心思把这些网点,甚至网点背后的网点(很多行业、很多网点都是七大姑、八大姨的关系)变成你的铁杆粉丝;你就得想着每个消费者进店后,是不是要千方百计努力建立客户档案,或者把他微到你的消费者群里去?你就得想着,作为消费者,是更信赖一个形象专业、训练有素的经销商人员,还是一个大米和空调混装在一起的快递小哥?你就得想着,怎样才能在你的店里陈列更多的商品,实物和虚拟的商品能和谐共处?要做好这些,你可能需要借助外部成熟的软件或者厂家的店面软件,而不是自己开发。要做好这些,只是要求你将注意力放在某一环节上,并日臻完善和提高,以此形成你真正的平台影响力。



对于经销商而言,想要建立京东、淘宝那样一本万利的平台,或者是国美、苏宁那样的实体平台,其实已经跳出了经销商依靠价格差赚钱的路子,是另外一种生意模式。这种模式和经销商制有着两个不可调和的内在冲突:一是经销商是区域经销为前提,通过区域保护或者区域的差异运营,形成盈利前提;而平台则是需要无边界的拓展销售,通过边际成本降低甚至忽略不计,成为盈利前提。二是,经销商的盈利一定是来源消费者,通过为消费者提供服务,获取渠道增值;而平台盈利模式多是第三方买单,分食卖方的利益,压缩卖家空间,这是一个非常危险的信号,这也是虚拟平台模式建立的电子商务,多为人诟病和争论的地方。国美苏宁先行一步,京东、淘宝则发挥到极致,以致后来者居上,这种恐惧情绪可能摧毁实体平台,更可能掏空虚拟平台。



当所有人贪婪的时候,学会恐惧;当所有人恐惧的时候,开始贪婪,巴菲特这句投资名言,其实也是挺适合用来进行经销商定位的平台思维。



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黄润霖
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